Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую . Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).

В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.

Об авторах

Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.

Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.

Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.

Создание «голубых океанов»

Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.

Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.

Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации, и на ценности делается равный упор.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.

Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с . Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:

• Визуальное пробуждение
• Визуальное исследование
• Визуальная ярмарка стратегий
• Визуальная коммуникация

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.

Преодоление основных организационных препятствий

Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.

Первое – это сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.

Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.

Третье препятствие заключается в . Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.

И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.

Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Заключение

Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.

И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».

Идея голубого океана – совсем не нова и в той или иной форме затрагивалась очень многими специалистами в области маркетинга. Но именно это название закрепилась в умах, вместо «новых ниш», «свободных ячеек», «незанятых сегментов». Да и звучит, согласитесь, намного лучше. Так что же такое, стратегия голубого океана? Этот вопрос подробно раскрывается в книге Чана Ким и Рене Моборн в одноименной книге.
Авторы рассматривают все рынки как алые, т.е. высоко конкурентные (ассоциация с кровавыми баталиями на жестко конкурентных рынках) и голубые, т.е. свободные, глубокие, где никого кроме вас нет.

В чем идея голубого океана, и что вы – самый умный? Понятно, что любой хочет найти такой океан. Почему же одни его находят а другие все больше и больше увязают в конкурентных войнах? Дело в том, что надо отойти от привычных взглядов, и оценить ситуацию в целом, со стороны.
Ну, например, в книге мне очень понравился пример с винами. Вино, как известно, напиток благородный и по-настоящему его оценить может очень небольшое количество людей. При оценке вина смотрят на год, сорт винограда, послевкусие, аромат и много чего еще. А если учесть, что каждого вида еще и множество сортов… вобщем проще взять пиво.
Одна компания так и решила сделать – они сделали простое вино всего нескольких видов, в простых ярких бутылках. Теперь покупателю не приходилось долго ходить между рядами, от одного сорта и производителя к другому. Они брали один из двух видов (сладкое или сухое) и шли к кассе.
Для создания нового голубого океана следует четко представлять шкалу ценностей потребителей и то, где находится каждый из конкурентов. Чтоб лучше понять эту ситуацию, рассмотрим гипотетический пример.
Допустим, у нас задача найти голубой океан на рынке полиграфических услуг нашего города. В первую очередь следует выделить ключевые ценности клиентов:

• скорость обработки заказа;
• качество печати;
• информация о состоянии заказа;
• прозрачность расчетов;
• — цена;
• работа с заказчиком;
• процесс утверждения макета;
• гарантия качества.

Допустим, на рынке есть несколько конкурентов (часто схожих конкурентов с одинаковой стратегией можно объединить в одну группу).
Каждую из характеристик можно разбить шкалы (высокая/средняя/низкая), и отобразить конкурентов на этом графике. Выйдет примерно такое:

Т.е. по каждому из конкурентов мы выставляем баллы по этим параметрам и смотрит на свободные ниши. Как видно, в данный момент на этом рынке никто не занимается срочными недорогими заказами. При этом, расчеты не прозрачны, и заказчики не знают о состоянии выполнения заказа, пока он полностью не будет готов. Это может и быть наш голубой океан. Главное – не просто задекларировать эти ценности, но и донести их до наших клиентов и реально их выполнять.
Как видно из примера – ничего сложного в этом нет. Главное – грамотно составленная карта конкурентов и реальная оценка своих ценностей в глазах клиентов. Если вы сомневаетесь, или строите догадки – проведите дополнительное исследование. Только не ставьте закрытые вопросы. Дайте вашим клиентом выговориться. Она наверняка подскажут вам, где искать.
Еще один вариант – это посмотреть на смежные области: что можно позаимствовать там? Или, возможно, как применить их достижения к своему рынку (вино как пиво).
Конечно, следует все просчитывать, а не бросаться на каждую свободную нишу (например, ниша низкокачественных и очень дорогих товаров наверняка свободна. Но есть ли спрос на такие товары?). Другими словами, стратегия голубого океана показывает вам возможности. А уже их реализация – полностью на ваших плечах.
Надеюсь, эта статья поможет вам определиться со своей стратегией, и она поможет вам найти свой голубой океан.
Купить книгу, кстати, можно для россиян тут.

«Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий — и зачастую уменьшающийся — спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Наша цель — сделать стратегию голубого океана столь же действенной, сколь действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка».

«Стратегия голубого океана» У. Чак Ким, Рене Моборн

Независимо от моего личного отношения к идее «голубых океанов», хотелось бы вначале беспристрастно рассказать об идее, излагаемой авторами этой стратегии, чтобы те, кто не знаком с этой теорией или же знаком с ней только отдаленно, смогли сами сформулировать какое-то собственное мнение о данном подходе к стратегии. А уже после рассмотрения данного труда, на уже сформировавшееся мнение читателя, изложу собственное мнение о данной стратегии.

Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

• неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
• концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
• ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.

«Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.

Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.

После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.

В книге изложены подходы и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его создания и подходов к интерпретации полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.

Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана.

Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.

В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах» книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа визуализации стратегии.

Теперь мы можем говорить, что краткое ознакомление с содержанием и принципами создания стратегии голубого океана мы постигли. Обзор текста я привел максимально объективный, точнее позитивный, а вот теперь хотелось бы добавить в эту огромную бочку меда пару ложек дегтя.

Давайте попробуем понять, в чем кроется популярность и весь ажиотаж вокруг этой теории о «голубых океанах» — основная концепция «голубого океана» состоит в том, что компания, которая, руководствуясь методами, приведенными в книге, может создать собственный «голубой океан», что, по сути, является «Граалем бессмертия» в бизнес-мире, потому что создание «голубого океана» со слов авторов приводит к тому, что компания навсегда покидает «алый океан» конкурентной среды и обеспечивает себе вечное процветание за счет огромной армии клиентов, сверхприбыли и отсутствия конкурентов.

Эта идея о «вечной жизни», сдобренная авторской терминолией «голубые и алые океаны», «визуализация» и т.д., больше походит не на бизнес-труд, а на книгу современных эзотериков, обещающую «просветление» и «жизнь вечную». Опять-таки, в этой терминологии кроется глубокое воздействие на подсознание читателя — мечта о «голубом океане» есть у каждого топ-менеджера или владельца бизнеса, трудоголиков, мечтающих об отпуске на берегу «голубого океана», а «алые океаны» конкуренции, «полные крови», наоборот воздействуют на типичные человеческие страхи и вызывают отвращение. Вот слова одного российского предпринимателя о причинах его приобретения данного издания: «Голубой океан — отличный термин для нового рынка, где твоя компания первая, где нет конкурентов, где можно получать высокую прибыль. Уйти от конкурентной борьбы — голубая мечта предпринимателей. Наверное, поэтому название книги — «Стратегия голубого океана» — заинтриговало сразу». Опять-таки, авторы этой книги так же играют в Мессий, пришедших спасти этот мир от крови конкуренции и привести его в голубые океаны счастья, как иллюстрация этого цитата из речи Чена Кима во время его посещения Украины: «Украинцы, проснитесь. Я приехал к вам с надеждой. Как фермер, который весной сеет зерно и надеется на большой урожай, так и я приехал в Киев сеять зерно (дать новые знания). Надеюсь, что оно здесь прорастет, а я буду его поливать. И буду гордиться тем, какой стала Украина!».

Но хорошо, понятно, что в первую очередь популярность книги вызвана красивой «оберткой», PR и так далее, но это и не плохо, основное значение в любом научном или бизнес-труде оценивается по его полезности, а вот это уже иной вопрос… Но я бы предпочел разделить труд на 2 части (идея и методология) и соответственно произвести оценку полезности исходя из этого разделения.

Полезность идеи «голубого океана» скорее всего близка к «0», почему? Потому что изначально утопичная идея о «голубом океане» не может быть использована и соответственно быть полезной в прагматичном бизнес-мире. Ее утопичность заключается в том, что декларированный уход с помощью «голубого океана», как и чего-либо другого, из конкурентного поля невозможен! И приводимые авторами примеры «голубых океанов», мягко говоря, притянуты за уши. Ведь создание «голубого океана» McDonalds, приводимого как пример успешного «голубого океана», не вывело данную сеть «ресторанов» из конкурентного поля общепита, фастфуда и т.д. «Голубые океаны» американских автогигантов, приводимые как примеры, так и не вывели их из конкурентного поля, более того, они им не помогают обойти конкурентов, например, японских автопроизводителей. Наоборот, пока они им активно проигрывают… Вот цитата: «Голубые океаны — это не технологические инновациии. Передовые технологии иногда задействованы в создании голубых океанов, но не являются их отличительной чертой. Это касается и технологичных индустрий. Голубые океаны часто создают старые игроки, при этом в пределах своего основного бизнеса. Например, Crysler и GM были признанными компаниями, когда создали голубые океаны. Исследования показали, что большинство голубых океанов созданы внутри, а не за пределами алых океанов уже существующих отраслей. Голубые океаны находятся рядом с вами в каждой индустрии.

Стратегия голубых океанов настолько сильна, что может создать бренд, который будет жить десятилетия. Вспомните Ford (Модель Т), Crysler (минивэн), IBM (электронный компьютер). Руководители этих компаний могут подтвердить, что ключом к созданию нового рыночного пространства являются не большие бюджеты на научные разработки, а правильные стратегические действия. То есть создание голубого океана — это продукт стратегии и во многом продукт управленческих действий».

Допустим, приведенные авторами компании «голубые океаны» создали, но мы легко можем вспомнить недавние проблемы каждой из этих компаний — и Ford, и Chrysler, и IBM. Соответственно можно понять, что теория «голубого океана» не существует.

Полезность методики — однозначно есть, но, к сожалению, она вторична… О возможностях защиты от рыночной конкуренции писал еще Майкл Портер в своем труде с одноименным названием. Он предлагал две стратегии такой защиты:

а) создать «надежную защиту против мощи конкуренции»;

б) занять такую позицию, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил.

Из этих стратегий именно вторая находит все больший отклик у современных мыслителей и практиков менеджмента.

А более всего методики авторов «Создания стратегии голубого океана» сходны с классическими трудами Д. Траута — «Дифференцируйся или умри!» и другими его трудами. Кстати, при том, что У. Чак Ким и Рене Моборн постоянно повторяют то, что бенчмаркинг и ориентация на конкурентов есть исключительная прерогатива «алого океана» конкурентной борьбы, и принципиально не применимы в создании «голубого океана», тем не менее, в собственных методиках активно используют данные подходы, что мы можем увидеть в приведенной выше по тексту таблице «Четыре этапа визуализации стратегии» (места использования конкурентного бенчмаркинга выделены подчеркиванием).

Для большей убедительности вторичности методик «голубого океана» хочу привести краткий анализ трудов Д. Траута.

С усилением конкуренции находить точки отличия компаниям все труднее (в изложении Чака Кима это звучало бы как «находить голубые океаны все труднее»). Но иного пути нет.

«Дифференцируйся или умри!». Этот лозунг, провозглашенный Джеком Траутом в 2000 г. в одноименной книге, открыл новую страничку в развитии современного маркетинга. По мнению некоторых экспертов, слово «дифференциация» на самом деле является лишь новым вариантом термина «позиционирование», которому Траут лично и в соавторстве (с Элом Райсом и др.) посвятил много книг. Что снова-таки показывает любовь «классиков» бизнес-жанра использовать новую терминологию для описания старых понятий.

Суть теории дифференциации предельно проста и сводится к следующему: чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и товарного насыщения на рынках, необходимо громко заявлять о своем отличии или же иначе — о голубом океане. При этом главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является складывающееся у потребителей представление о фирме и ее продукции. Другой признак — приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.

В книге «Дифференцируйся или умри» Джек Траут и Стив Ривкин называют основные шаги к достижению дифференциации. Во-первых, необходимо знать ситуацию на своем рынке и осознавать позиции конкурентов. Во-вторых — найти идею, которая качественно отличала бы компанию или ее товар среди подобных. Затем эта идея должна быть эффективно реализована и внедрена в сознание целевой аудитории. Т.е. компания должна осознать свою позицию, позиции прямых и непрямых конкурентов и близких к ней не-конкурентов, на основании этого выработать свое качественное отличие от них («голубой океан»), о чем впоследствии громко заявить на рынке (брендировать себя и собственное отличие (голубой океан), информировать о нем, объяснить ценность данного отличия целевой аудитории).

«Лучше быть первым, чем доказывать, что вы лучше» гласит первый принцип бестселлера Дж. Траута «22 Непреложных закона маркетинга». Однако эксперты ставят под сомнение данный постулат, как сейчас ставят под еще большее сомнение постулаты авторов «Создания стратегии голубых океанов». В большинстве случаев этот подход работает, когда продукты марок одного сегмента имеют ощутимые различия между собой. За последние два года мы наблюдаем тенденцию к постепенному выравниванию качества продукции на всех рынках. Без наличия сильного бренда и при одинаково хорошо отлаженной дистрибуции большинство потребителей вряд ли выберет марку с тем же качеством, что другие, но по более высокой цене.

В условиях роста конкуренции компаниям все труднее отыскать точку дифференциации при построении маркетинговых стратегий. Успешная реализация этой задачи во многом зависит от того, сможет ли компания поместить в сознание покупателя образ или качественную характеристику товара. На сегодняшний день лидеры попросту разобрали общепринятые для целевой аудитории ценности: качество, надежность, простоту, изысканность. В данном контексте стоит привести пример финской компании Raisio Group и ее торговой марки каш быстрого приготовления. Среди всех положительных характеристик этого продукта (полезность, доступность по цене, простота приготовления, высокие вкусовые качества) при построении маркетинговой стратегии была выбрана категория «быстрота приготовления». Слоган «Больше времени для общения» как нельзя лучше выражает основную идею позиционирования этого бренда. Если бы этот кейс рассматривался в «Создании стратегии голубого океана», то он был бы приведен как один из успешнейших примеров создания «голубого океана», т.к. до этого ни один из их прямых или косвенных конкурентов не выводил своим конкурентным преимуществом «общение», т.е. из высококонкурентного поля продуктов питания данные каши быстрого приготовления переместились в сферу коммуникаций и досуга, где так же они находятся вне конкурентного поля, ибо в этом рыночном сегменте пока каш еще не было.

Ставший классическим пример стратегии компании Rolls-Royce демонстрирует, как следует сегментировать рынок и занять доминирующее положение в своем сегменте. Потребителю была предложена дополнительная отделка автомобилей, послепродажное обслуживание с целью обеспечения надежности машин. Таким образом, создавалось устойчивое представление об изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом стоит отметить, что Rolls-Royce не часто предлагает инновационные технические разработки, оставаясь в тени автогигантов. Опять-таки и здесь можно говорить о «голубом океане», не правда ли? Но когда-то это называлось позиционированием, или дифференциацией…

Ну вот, я думаю, что я достаточно понятно и объективно рассмотрел концепцию стратегии голубых океанов.

Из этого всего я для себя сделал вывод, что книга хороша, но как увлекательная бизнес-фантастика о бизнес-утопии с более чем размытыми и не четкими рекомендациями использования избитой, но всегда животрепещущей темы о конкуренции в ключе «выдавать желаемое за действительное».

Но опять-таки, хоть это и «сказка», а приведенные методики ухода от конкуренции или конкурентной борьбы «вторичны» и базируются на основе более ранних трудов таких классиков, как М. Портер, Д. Траут и других, но главное не это…

Главное то, что красивая «обертка» и легкость подачи материала в виде «серьезной сказки для взрослых» притянули внимание весьма широкой аудитории читателей, которые, возможно, и не читали ни Д. Траута, ни М. Портера, соответственно авторы книги нашли свой «голубой океан», продав свой труд не только потенциальным клиентам, но и любителям легкого чтива, эзотерики и т.д., ознакомив весьма огромную читательскую аудиторию с основами стратегического маркетинга, дифференциации и позиционирования, креативного маркетинга в форме «для чайников», не дав читателям себя такими почувствовать.

Более того, «продвинутые» читатели смогли получить удовольствие от легкого чтения и от повторения изученного в классических трудах, в новой форме. А что ни говори — «повторение — мать учения»!

При всех ложках дегтя, эту книгу можно считать бочкой меда, ибо она весьма не плохо излагает методы и идеи уже ранее известные, но в красивой и доходчивой форме. Авторов нельзя назвать «создателями», но их «тюнинг» идей и создание красивого мифа «о молочных реках и кисельных берегах» заслуживает всяких похвал.

29.08.2018

Книга издана более 10 лет назад, но на мой взгляд, на тему инновационной стратегии до сих пор не написано ничего лучше. Конечно, критики могут сказать, что идеи авторов не новы, а популярность книги обеспечило красивое название. Но что определенно точно, так это то, что книга помогает все четко расставить по полочкам и дает инструментарий для поиска инновационной стратегии.

«Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить».

Не вдаваясь в океанских глубин подробности: авторы книги предлагают представить все существующие рынки в виде двух больших океанов, в которых плавают предприниматели и зарабатывают деньги.

Схематично:

Очевидно, что подавляющее большинство предпринимателей барахтается именно в первом водоёме – безжалостная конкуренция, постоянная погоня за прибылью действительно порой приобретает алый окрас.

Второй океан гораздо более спокоен - там тишь, благодать и, в принципе, те же самые деньги…но как туда попасть?

Для ответа на этот вопрос был предложен метод стратегической канвы, который наглядно можно описать следующим примером.

Представьте - 1940-ые, небольшая скандинавская страна. На существующем рынке мебели развился типичный пример алого океана - здоровая конкуренция, но в целом весь ассортимент довольно однообразен. Дорогая мебель из ценных пород дерева, красиво поданная в собранном виде в центральных городских магазинах. Мебель почти вечная, так что послужит даже внукам - выбирай, покупай, все упакуют и доставят.

Если разобрать все на несколько параметров, то в разобранном виде представить деятельность можно следующим графиком:

Раз при таком раскладе конкуренция была большой, то, видимо, это устраивало потребности местных покупателей. Можно было, конечно, попробовать свои силы в поедании общего торта, но ведь есть и другие варианты. Если расставить «точки» в противоположной стороне, то получится отдельный сегмент рынка.

Все верно - недорогая и не очень долговечная мебель, сделанная из сомнительных материалов, продающаяся в магазинах на окраине города в разобранном виде и не доставляющаяся покупателю (по крайней мере, не доставляющаяся бесплатно).

Казалось бы, кому все это нужно?

Однако состояние человека, которого однажды посетила светлая мысль, на данный момент составляет порядка 23 миллиардов долларов – это Ингвар Кампрад и он по праву считается одним из самых богатых людей в мире. Как называется его компания, вы, наверное, уже догадались. Это IKEA.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности - это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.

Пример альтернативных отраслей - рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.

Ключ к нахождению подходящей альтернативы - увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы - компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.

Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.

Ключ к созданию голубого океана в таких условиях - выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей - кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь - это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

6. Шестой и наиболее сложный путь - попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

1) Стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;

2) Стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;

3) Стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей - привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа - в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?

2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?

3. Позволяют ли издержки получать прибыль?

4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.

Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта.

2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.

Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки - те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление - «холодные точки»).

3. Мотивация - необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

Для преодоления проблемы мотивации авторы рекомендуют сфокусироваться на трех задачах:

Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.

В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги - возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами - не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

Прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;

Нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;

Заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива - «справедливый процесс».

Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

Вовлеченность (Engagement) - означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;

Объяснение (Explanation) - означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;

Ясность ожиданий (Expectation) - означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

Имитационная на программе MBA ИБДА РАНХиГС
Первая и единственная в России программа МВА, в которую включена имитационная компьютерная игра «Стратегия Голубого океана», созданная специалистами INSEAD для развития и отработки навыков принятия нетривиальных управленческих решений в нестандартных ситуациях и применяемая в Гарвардской школе бизнеса.

• В чем суть стратегии голубого океана.
• Каковы основные принципы стратегии.
• Как ее правильно внедрить.
• Что внедрение стратегии голубого океана дает бизнесу.
• Какие компании уже создали голубые океаны.

«Генеральный Директор» рассказывает, какие советы предпринимателям и руководителям компаний дают авторы одной из самых популярных бизнес-книг XXI века про стратегию голубого океана .

В чем суть стратегии голубого океана

Книга Кима Чана и Рене Моборна «Стратегия голубого океана» – один из главных бизнес-бестселлеров последних лет. Изданию текста предшествовало пятнадцатилетнее изучение 150 стратегий компаний за последние 120 лет в 30 отраслях экономики.

Проведенные исследования показали, что с каждым годом конкуренция на различных рынках и в различных отраслях становится более напряженной и жесткой. В результате малоприбыльные рынки стали называть «алым океаном».

Авторы «Стратегии голубого океана» уверены, что высокую прибыльность и быстрый рост демонстрируют компании, которые способны придумать нечто новое, создав спрос на новом рынке, то есть в «голубом океане». К голубым океанам относятся все отрасли, которые еще не существуют на сегодняшний день. Здесь не нужно сражаться в жесткой конкурентной борьбе . При этом первооткрывателям голубых океанов не грозит конкуренция, и они могут продолжать развиваться за счет собственных творческих идей.

В основе стратегии голубого океана лежит понятие «инновация ценности». Согласно этому подходу слепое увлечение инновациями само по себе не сможет сделать развитие компании эффективным. Инновации должны быть неотделимы от ценностей, которые для потребителей создает новый продукт. В то же время ценности без инноваций закрывают возможности для дифференциации бренда.

Основные принципы стратегии голубого океана

Авторы утверждают, что не существует компаний, которые будут оставаться успешными постоянно. Однако стратегии, которые в разное время привели к созданию «голубых океанов» и росту прибыльности компаний, удивительно схожи друг с другом. Добиться настоящего успеха смогли только те организации, которые в своей работе придерживались стратегии инновации ценностей, делая равный упор и на инновации, и на ценности.

Каковы же основные принципы стратегии голубого океана? Разберемся далее по тексту.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом, на котором основана стратегия голубого океана, является реконструкция рыночных границ. Компания должна найти в себе силы, чтобы выйти из границ «алого океана» и создать новую отрасль. При этом авторы книги выделяют 6 способов реконструкции рынков:

• Изучение альтернативных отраслей.
• Изучение стратегических групп отрасли.
• Анализ покупательской цепочки.
• Изучение дополнительных услуг и товаров.
• Анализ функциональной и эмоциональной привлекательности продукта для потребителя.
• Изучение актуальных трендов и прогнозов развития рынка.

Как найти новые перспективные рыночные ниши

Чтобы применить стратегию голубого океана для своего бизнеса, необходимо сначала найти свободную нишу рынка. Этот процесс достаточно сложный, поэтому редакция журнала «Генеральный Директор» подготовила для вас подробный алгоритм по поиску перспективных направлений.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Соблюдение данного принципа позволяет компаниям существенно сократить риски, связанные с планированием . Такой подход является альтернативой существующих способов стратегического планирования. В соответствии с ним в компании в первую очередь должна быть разработана стратегическая канва, которая поможет яснее понять цели организации и наладить коммуникации с сотрудниками. При этом создание стратегической канвы, согласно книге, должно состоять из 4 этапов:

• Визуальное пробуждение.
• Визуальное исследование.
• Визуальная ярмарка стратегий.

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволит компаниям расширить размеры создаваемого голубого океана. Следует отказаться от двух традиционных стратегических практик, значительно снижающих эффективность стратегии – фокусирования на уже имеющейся клиентской базе и стремления к сегментации рынка.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

Данный принцип подводит итоги изучения способов реконструкции границ рынка, разработки стратегической канвы и выбора методов привлечения клиентов . Когда эти этапы пройдены, следует приступать к созданию эффективной бизнес-модели.

Основой для бизнес-модели голубого океана должна стать правильная стратегическая последовательность, которая выражается в таких терминах, как «полезность продукта», «цена», «издержки» и «внедрение».

Как правильно внедрить стратегию голубого океана

Написанная Кимом Чаном и Рене Моборном книга «Стратегия голубого океана» устанавливает собственные принципы внедрения стратегии. Чтобы реализация стратегии была максимально эффективной, следует придерживаться 2 принципов, которые мы рассмотрим ниже.

Преодоление организационных препятствий

Внедрению стратегии голубого океана могут мешать 3 препятствия:

• Большинство сотрудников против перемен.
• Компания ограничена в объеме ресурсов.
• Сотрудники не хотят менять привычные методы работы.

Для преодоления этих препятствий следует использовать метод «точечной активации». Руководитель должен сосредоточить внимание на ключевых сотрудниках и видах деятельности, от которых зависит развитие всей компании. Одним из способов решения этой задачи может стать обращение к «лидерам мнений».

Авторы советуют руководителям компаний сделать так, чтобы сотрудники сами поняли необходимость смены стратегии, заставить их общаться с недовольными клиентами. Избегайте издания обязательных для исполнения приказов. Сделайте обсуждение стратегии прозрачным и открытым для всех сторон. Старайтесь дробить общую цель на более мелкие задачи, тогда с ними будет легче справиться сотрудникам.

Формирование приверженности стратегии

Реализация стратегии голубого океана должна вырабатываться в ходе открытого обсуждения. Так работники смогут убедиться, что ее внедрение проводится честно и прозрачно.

Что внедрение стратегии голубого океана дает бизнесу

Исследования, проведенные авторами стратегии голубого океана, показали, что новый товар возникает только в 14 % случаев, которые обеспечивают 61 % общей прибыли компаний . Это значит, что организации, придерживающиеся принципов стратегии голубого океана, имеют значительно больше шансов на успех.

Компании, которые создают новый спрос, должны добиваться дифференциации и снижения издержек. Тогда цена нового продукта для покупателей станет доступной. Со временем начнет действовать эффект масштаба, и издержки снизятся еще больше.

Компании, которые выбрали для своего развития стратегию голубого океана, могут покрывать весь доступный спрос в отрасли. В результате подражание сильному бренду становится невыгодным для конкурентов.

Когда конкуренция на новом рынке начнет усиливаться, находите новые способы для внедрения инноваций. Выходите за пределы первоначальной стратегической канвы и создавайте новые голубые океаны.

Примеры крупных компаний со стратегией голубого океана

Самый популярный пример создания голубого океана, к которому обращаются авторы книги «Стратегия голубого океана» – Цирк дю Солей. Руководство основанного в 1984 году в Канаде цирка выбрало принципиально новую бизнес-модель, которая отличается от подходов традиционных цирковых шоу. Создатели цирка убедились, что популярность этого вида развлечения в Канаде начала стремительно падать. Детей интересовали телевизионные шоу и видеоигры.

Цирк дю Солей смог вернуть популярность цирковых шоу, сделав ставку на взрослую публику. Руководство цирка сместило свой ориентир на поклонников театра и балетного искусства. В результате граница между цирком и театром стала размытой, а решения о посещении цирка начали принимать взрослые. При этом стоимость билета в Цирк дю Солей не превысила цену билета в театр, а сам цирк смог сократить издержки, отказавшись от традиционных цирковых элементов. Сейчас годовая выручка Цирка дю Солей превышает $600 млн, а выступления канадского шоу посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.

Другой известный пример реализации стратегии голубого океана – история музыкального сервиса iTunes от компании Apple. В начале 2000-х годов американская компания смогла создать новое рыночное пространство в музыкальной индустрии, на котором сохраняет лидерство и сегодня.

В конце 1990-х годов музыкальный рынок начал активно бороться с незаконными скачиваниями музыкального контента. Apple сумела воспользоваться этим трендом и предложила пользователям законный, но при этом простой и удобный способ загрузки треков. Фонотека iTunes отличается удобной и понятной структурой, а онлайн-пользователи получили возможность загружать отдельные композиции вместо покупки всего CD.

В результате такого беспрецедентного стратегического решения, а также благодаря сотрудничеству с крупнейшими мировыми музыкальными компаниями Apple смогла обеспечить защиту авторских прав в индустрии и удовлетворить потребности пользователей.

О книге Кима Чана и Рене Моборна «Стратегия голубого океана»

«Стратегия голубого океана» – книга по стратегии бизнеса, изданная в 2005 году. С момента первого издания книга была переведена на 43 языка, и ее продажи превысили 3,5 млн экземпляров. «Стратегию голубого океана» называли бестселлером Wall Street Journal, BusinessWeek и Amazon.com. При этом ресурс 00-CEO-READ назвал ее самой продаваемой книгой в десятилетии 2000-2010.

Профессор Чан Ким был советником многих международных корпораций, а также автором статей для ведущих бизнес-изданий и обладателем множества крупных наград. Сейчас профессор Ким – член Евросоюза с консультативными функциями.

Рене Моборн – один из ведущих научных сотрудников французской школы INSEAD, член Всемирного экономического форума и автор большого числа публицистических и научных работ.

Сравнение возможностей голубого и алого океанов приведено в таблице:

Заключение

Описанная в книге европейских профессоров Чана Кима и Рене Моборна стратегия голубого океана была впервые представлена более 10 лет назад. Однако этот подход к развитию стратегии бизнеса не теряет актуальности и сегодня, когда мировые рынки остаются перенасыщенными однотипными предложениями, а потребители все больше внимания уделяют уникальным характеристикам и ценностям продукта.